衛浴代工大廠建霖集團去年營收200億，二度超越長期以來的對手成霖集團（去年營收183億），在商周CEO學院「變革管理」課堂上，董事長陳岱樺分享建霖彎道超車的秘密：公司重整組織成三層架構，明確定義職責與分工，避免落入僵化的窠臼。

環境影響戰略，

戰略主導組織結構

「環境影響戰略，戰略影響組織，組織影響績效，」陳岱樺連珠炮似地吐出這串話，意指企業戰略應根據環境變化進行調整，組織結構應該支持戰略的實施。

建霖在全球有六千多位員工，組織越來越像大象，陳岱樺警覺性很高，「我們很怕明天就被滅了！」

「成功者的背後不見得是他有多偉大，你要知道，你若看見魚往上游，絕對不是因為奮發向上，是因為下游有很多人在捕魚好不好，」他幽默形容，同學哄堂大笑，也心有戚戚。

因為危機感，在他2012年擔任集團總裁時，配合外部市場環境改變（供給逐漸大於需求）而採行差異化策略，組織要跟進調整，於是開始在集團和事業部中間，推動成立「事業體」，成為三層組織架構（見圖）。

「大象不能跳舞，但小象會跳舞，」陳岱樺點出他的策略。

他解釋，這三層組織任務各有不同：

最下層的「事業部」角色是快速靈活，接近市場；建霖有衛浴、淨水等不同專業領域，專業能力不一樣，就用「事業體」的層級來發展核心能力、構築護城河；最終，上層的「集團」就是抓準風險控管。

事業部—

負責衝，靈活因應市場及客戶需求

事業部常用特定大客戶來定位，例如GE事業部、科勒（Kohler）事業部；或用產品來定位。 事業部只做業務開發，功能很單純、很聚焦，有時集團想開發一些特定產品，比如做跨境電商，因為燒錢，所以由總部直控，避免與事業體的利益衝突；有時類似新創，事業部可以孵化一些新的產品線，虧損也沒有關係。

事業部的任務就是快速落地，並可靈活彈性地與中小企業在市場上競爭，失敗了隨時可以撤。

陳岱樺還分享一個秘訣：不要只想市場占有率，其實做「客戶占有率」對台灣廠商可能更容易。

現在做客戶一個產品線之外，也要看看這個客戶其他產品能不能做，「你已經有客戶關係，再加上有能力，或者你可以買一個公司來發展新產品線。關係和能力兩個串起來，就可以成立新事業部去發展。」

事業體—

負責組建能力、當「金牛」

建霖以表面處理及模具技術為核心能力，所有多角化都從核心能力出發，但因為集團不可能考慮到所有客戶的不同產業，所以架設事業體。集團現有六大事業體，包括廚衛、淨水、健康照護等。

說到這裡，陳岱樺補充，企業核心能力要有兩個特質：

一、一定是市場要的，「研發沒有辦法接近市場，那叫流氓。（意謂不負責任、不講道理）。」

二、要能不斷增加別人的進入障礙，讓別人很難追趕。

相對於事業部的任務是「衝」，事業體是很穩定的。

事業體負責營運，它要管控事業部，甚至要養事業部，並幫集團賺錢，即扮演「BCG矩陣」中的金牛角色。

「就是利潤、利潤、利潤；現金、現金、現金，」陳岱樺說得直白。事業體要不斷追求毛利率，創造規模效益，所以降低成本是它要面對的挑戰。

事業體還要負責組建能力，包括市場力、經營力、管理力、產品力、運營力等，可發展出不同產業，像淨水設備，一開始只做塑膠殼，後來也做到濾芯，變成跨產業發展。當事業體衝得很大時，就可能做拆分，因為當組織越大，能力就越難組建起來。

集團總部—

負責協調及發展、管控風險

「總部要控管風險，是穩定的力量，」陳岱樺說，總部要負責協調各事業體之間的衝突，平衡各事業體，同時提供後勤平台。如果事業體為了利潤而完全不投入研發，總部也會要求，監督事業體能持續成長。

此外，集團設有7大研究院來整合技術，或編列研發預算給事業體，或讓它支持其他事業體的研發。

身兼董事長和集團總裁的陳岱華，透露他未來目標是，將事業體的領導者提拔成總裁，集團總部未來只要負責管財務。

因此他的管理策略就是授權、去中心化，他現在想做的，就是把自己的權力一直縮小。

期許台灣CEO要主動連結人脈

最後，陳岱樺期許在座CEO要放大格局，「大格局才能培養企業家，一定會讓企業變大。」

CEO 有個重要的任務，就是去與外界連結，而且最好要跨界連結，「如果我發現GE的CEO在那邊，我一定會坐過去，」他說，「供應商大會，你一定要坐第一排，一定要發問，讓那個公司看到你，你自己要願意去展示。」

他說，建霖很多客戶就是這樣來的，甚至是主動找上門的，連人才也可能這樣來。